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SK特許業務法人
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広尾ビル4階
TEL 03-6712-6985
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SK特許業務法人の知財戦略ブログ

SK特許業務法人 特許実務メモ

mail magazine

 

SKIPでは、日本の特許事務所には珍しく「リーン生産方式(トヨタ式 生産方法)」を採用しています。

リーン生産方式とは、「普通の人材の持つ工夫のモチベー ションを活 かす経営」ということです。

そのため、SKIPでは、「アホな経営陣(奥野弁理士など)の理解を助けるための所内資料の作成」や、「アホな 経営陣(奥野弁理士など)の決済を得るための所内での根回しの活動」に時間を使うこと は厳禁されています。なぜなら、SKIP の所内での決済のために時間を使っても一円の利益も生まれないからです。その代わりに、SKIPでは、所員は自分の決済枠の範囲内で自由に備品を購入し、 自分の権限枠の範囲内で自由に改善 活動、プログラムの開発、営業活動などを行なってもよいこととなっています。

また、SKIPでは、経営陣と所員とが年末にお給料やボーナ スの交渉を行うことも厳禁されています。その代わりに、所員の報酬はすべて単一の数式によって自動的に決まるようにしています。 なぜなら、労使間での不毛なお給料やボーナスの交渉も一円の利益も生まないからです。



リーン生産方式の教科書的な原則は、以下の7つに集約されています。

原則1:ムダをなくす(価値を産まない工程の排除、ルーチンワークの自働化)

原則2:品質を作りこむ(基礎出願の明細書作成時点で先行技術と差別化、十分な実験データの盛り込み)

原則3:知識を作り出す(各国の特許法制度、審査基準、運用実務、判例などの知識の共有化)

原則4:決定を遅らせる(基礎出願の明細書に十分な変形例を盛り込み補正の自由度を高める)

原則5:速く提供する(クライアントの依頼を受けてから所定期限内の原稿納品)

原則6:人を尊重する(経営陣だけでなく、全所員が経営者として考えるための経営・人事システム構築)

原則7:全体を最適化する(全所員が事務所全体の利益を考えるための人事・報酬システム構築)

つまり、リーン生産方式とは、「クライアントに価値をもた らす」行為のみに経営資源を集中するために、「普通の人材の持つ工夫のモチベーションを活かす経営」で あると言えます。

そのため、SKIPでは、全所員は仕事をする上で、「クラ イアントのビジネスを重視する」「クライアントの知財 戦略を理解する」「クライアントへの価値の提供だけに時間を使う」「クライアントと関係ないことはしない」と いった点を原則としています。

つまり、所員はクライアントに提供する原稿の品質、クライアントのための資料の作成には時 間を費やしてもOKですが、「アホな経営陣(奥野弁理士など)の理解を助けるための所内資料の作成」や、「アホな経営陣(奥野弁理士など)の決済を得るた めの所内での根回しの活動」に時間を使うこと は厳禁されています。その結果、SKIPでは、所内で無駄な会議を 一切開くことなく、各自が自動的に必要な備品を調達し、各メンバーが改善活動を行なって他のメンバーに横展開を 行なって事務所全体の業務の効率を高め、プログラム開発が得意なメンバーがルーチンワークの自働化プログラムを 開発して他のメンバーに配布してルーチンワークの工数を減らし、営業の得意なメンバーが勝手に営業をして外部か らクライアントを獲得してくる仕組みになっています。もちろん、このような形で事務所全体の利益に貢献したメン バーには報酬が与えられます。

このような「リーン生産方式」に基づいて、SKIPでは、経営者(例えば奥野弁理士)がアホであっても、全所員 の仕事ぶりを細かくチェックして具体的な指示を出さなくても(もちろん、クライアントへ納品する原稿の最終 チェックはすべて奥野または伊藤弁理士が全件チェックしていますが・・・)、改善活動のための会議など開かなく ても、全自動で勝手に経営が回る仕組みになっています。

そのため、SKIPでは、経営会議でGoogle の 「20%ルール」の採用を決定しています。すなわち、SKIPのメンバーは、 SKIPの 新オフィスにいる時間の20%を自由に使って好きな事に取り組めることになります。自分で業務 効率化のマクロの開発プロジェクトを立ち上げたり、英語・中国語・韓国語の勉強会に参加した り、弁理士試験のゼミをしたり、日欧米中韓台の判例研究会をしたり、各自のブログを通じた情報 発信、自分が興味のある企業への独自の営業活動などを自由に行えるようになります。今後、 SKIPでは、メンバーの「本人が純粋にや りたいこと」に取り組めるように応援していきます。

このように、オフィスにいる時間の20%をルーチンワークではなく、改善活動にあててもらうことによって、経営 陣がアホであっても自動的に業務効率が向上し続けるため、SKIPの売上の増大に伴って所員を同じペースで増や さなくても少ない人数で多くの案件をこなすことができるようになります。その結果、SKIPの利益率も向上し、 所員の年収も増え続けるという状況を構築できます。また、この20%がバッファーとして働きますので、緊急案件 をクライアントから依頼されても、一時的に20%の改善活動を棚上げして緊急案件の処理に回れば納期遅れが発生 しないという別の大きなメリットもあります。そのため、所員には常に全力の80%でルーチンワークに取り組んで もらい、残りの20%で自発的な改善活動などに取り組んでもらっています。



リーン開発の本質

「トヨタ生産方式」を源流にする「リーン開発」をソフトウエア開発に取り入れるための具体的方法を紹介した本で す。

製造分野から始まったリーン活動は、その原則を理解しないままプラクティスだけを開発分野に適用しようとして も、行き詰るか失敗に終わってしまいます。本書は、リーンの7大原則を「価値」「ムダ」「スピード」「人」「知 識」「品質」「パートナー」に整理し、ソフト開発現場にどうしたら効果的に適用できるかを、多くの実例を交えな がら具体的に説明します。

著者は、米3M社で自らリーン開発を実践した経験を持つ、米国ソフトウエア業界におけるリーン開発の第一人者で あり、多くのリーン開発に携わった経験を踏まえ、トヨタのプロセス改善、チームづくり、人づくりから何を学び、 どうソフトウエア開発に活かせばよいかを力強い筆致で説いていきます。(AMAZONの書籍紹介ページより引 用)

多くの間違った標準化が、「人は本来怠け者でありしっかり 働かせるために規則を作らなければならない」とか「人は交換可能である」というメンタリティか ら発している。もし、組織の文化や方針の中心にこのような考え方があると、もしくは多くの管理者がこのように考 えているならば、「決して」リーン活動は成功しない。そうではなく、「人の持つ工夫のモチベーションを活かす」こ と、「一人ひとりの人を育てる」こ とこそ、マネジメントの中心となるべきだ。「人」の要素はプロセスの中心である。ここをやり間違えてはならな い。 日本のソフトウエア業界が、人の持つ知恵と力を大切にしながら、高品質、高生産性を上げる体質へと転換するきっかけに本書がなることを願うと同時に、私自 身の明日からの行動につなげていこうと強く思う。(リーン開発の本質より引用)



ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か

本書は小説ではあるが、その内容は恐ろしいほど実践 的で、会計情報の正しい見方や落とし穴、「効率化」の陰に隠された諸問題を浮き彫りにする。魅力的なストーリー の中に複雑な業務改善のノウハウがわかりやすい形で盛り込まれており、ビジネスパーソンやマネジャー必読の内容 である。また本書は、問題解決にあたってはゴールを共有し、信念を貫くことが重要であること、数字の陰に隠され た実態を見抜くことの重要性、情報共有化の意義など、経営において重要な示唆も与えてくれる。本書が長い間日本 で出版されなかった理由については、「解説」で著者エリヤフ・ゴールドラットのコメントが引用されている。それ によると、「日本人は、部分最適の改善にかけては世界で超一級だ。その日本人に『ザ・ゴール』に書いたような全 体最適化の手法を教えてしまったら、貿易摩擦が再燃して世界経済が大混乱に陥る」というのが出版を拒否し続けた 理由らしい。本気か冗談か知らないが、いずれにしろ、アメリカが出し惜しみするほどの名著を日本語でも読めると いうのは非常に喜ばしいことである。(AMAZONの書籍紹介ページより引 用)



ザ・ゴール 2 ― 思考プロセス

昨年5月の発売後にベストセラーになった『ザ・ゴール』の続編。前作で紹介したTOC(制約条件の理論)を単な る生産管理の手法から、マーケティングや経営全般の問題解決にも適用できる思考法へと発展させている。前作と同 じように小説形式で、読みやすさは健在だ。前作では工場閉鎖の危機を救った主人公が、今回は副社長としてグルー プ会社の経営再建に立ち向かう様子が描かれている。この本を読めば、「変化を起こし、実行に移すための手法」を 自分で体験したかのように理解できるというのがウリ。現在、日本では政治や企業活動を問わず、改革を唱えるだけ で現実は何も変わっていない場合が多い。精神論ではない具体的な手法こそ、改革を推進する人々に広く役立つはず だ。(AMAZONの書籍紹介ページより引 用)



チェンジ・ザ・ルール!

ゴールドラット博士によるTOC啓蒙ビジネス小説第3弾。今回は、ERPソフトを販売する会社が舞台で、その業 績の驚異的な伸びに陰りが見え、自社の製品や開発プロセスを見直すだけでは直面する課題に適切に対応できなくな り、顧客も巻き込み既存のビジネスモデルのパラダイムチェンジを実行していく様子を追っていく物語。登場人物も 業界の将来を見通すビジョナリーリーダーありITの天才あり、いかにもこの産業にありそうな人々が魅力的に描写 されており、内容も前作通りスピーディなストーリー展開となっていて楽しく読み進めることができる。個人的に は、経理の仕事をしている職業柄「ERPソフトの導入に多額の資金をつぎ込んで、その結果会社の業績にどのよう に影響するのか?」という素朴な問には過去何度か遭遇し、その都度回答に窮していた経験をもっているので、「バ リューを実現するためには、”テクノロジーは必要だか、それだけでは不十分”」で、「チェンジ・ザ・ルール」し なければならないという本書の主張は説得力が感じられる。では、どんなルールをどのように変更しなければならな いのか?それは、既存のテクノロジーによって規定されていたルール、例えばビジネスフローや意思決定方法、延い てはビジネスのやり方や市場の見方を、ITによって開放してやり、すべてのビジネスをデジタルのスピードに変え ていくことだ。その変更すべきルールを見つけ、またどのように変えていくのかということを考えるヒントがここに 書かれている。(AMAZONのブックレビューより引 用)

SKIPでは、このような形でリーン生産方式を導入することによって、経営陣による若手所員の自発的な改善活動 に対する邪魔を事前に抑止する仕組みを導入しています。その結果、経営者(例えば奥野弁理士)がアホであって も、全所員が自発的に経費削減、効率向上、品質改善に取り組む仕組みができあがっています。その結果、全自動で 売上、利益が向上して、全所員の年収も向上するという形になっています。

なお、SKIPでは、戦略レベルではトヨタの「リーン生産 方式」を採用していますが、戦術レベルではキャノンの 「セル生産方式」を採用しています。つ まり、SKIPの業務フローは、トヨタの「リーン生産方式」とキャノンの 「セル生産方式」のハイブリッドモデルであり、そこにグーグルの「20%ルール」の味付けが施されたものと言え ます。



具体的には、SKIPは、創業当初から完全歩合制のセル生産方式を採用しています。そのために、専属の事務担当者は所員の1/3程度であり、事務にかかる人件費(固定費)が圧縮されており、特許業界内でも最高水準の歩合(担当歩合35~50%、営業歩合5%、指導歩合5~15%=合計約67%=売上の2/3)が実現 されています。通常の特許事務所では、完全歩合制の場合には歩合33%=売上の1/3が一般的ですから、 SKIPの場合には通常の特許事務所の2倍程度の報酬水準になっています。

その代わり、SKIPの弁理士・特許技術者は、自分たちで営業、事務、技術、翻訳などのすべての工程をこな さなければなりませんので非常に高い能力を要求されます。そのために、高い報酬がもらえるという仕組みで す。また、経営サイドから見ると、このような高い能力の人材であればクライアントを連れて独立開業や転職を してしまうかもしれないので、報酬を高くして定着率を向上しなければならないという理由もあります。そのため、SKIPには、所長の奥野よりも年収の高いメンバーがおります。

SKIPの名物になった「外国出願費用を30%以上削減する方法」も、SKIPの奥野彰彦 代表弁理士が長年の自分勝手な歪んだでたらめな経営戦略の独学の結果、このリーン生産方式という製造業の世界では当たり前ですが サービス業の世界ではあまり取り入れられていない経営方法を採用 したおかげてあると考えております。