SK IP LAW FIRM

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


SK特許業務法人
〒150-0012
東京都渋谷区広尾3-12-40
広尾ビル4階
TEL 03-6712-6985
FAX 03-6893-1412

SK特許業務法人の知財戦略ブログ

SK特許業務法人 特許実務メモ

 


SKIPでは、日本の特許事務所には珍しく「オープンブックマネジメント」を採用しています。

オープンブックマネジメントとは、一言で言えば「ガラス張経営」ということです。

オープンブックマネジメントの教科書的な定義は、「企業の財務諸表や経営数値を社員に開示し、経営の透明性を高めることで社員のモラールを高めようとする経営手法」となります。

つまり、オープンブックマネジメントとは、単に経営者・従業員のモラルを高めるにとどまらず、「雇われ人意識」 から「経営の視点」を持った社員へと意識変革をしてもらうための会計制度・人事制度ということになります。

SKIPでは、下記の書籍を参考にして、事務所の売上、個人の売上、経営者の報酬、従業員の報酬、各種経費などがすべて所内のメンバー全員に丸見えのオープンブックマネジメントを導入してい ます。

そのため、経営者が勤務実態のない親族に報酬を与えたり、不当に過大な役員報酬を受け取ったり、個人的な飲み食いの経費を事務所の経費として落としたりすることは一切できない仕組みになっています。一方、従業員としても自分の仕事ぶりが事務所に利益をもたらしているか、逆に事務所に損失をもたらしているかが分かる仕組みになってお り、労働意欲を健全な形で高める仕組みになっています。すなわち、SKIPでは、成果主義というよりも、完全に個人事業主の集まりという形の報酬体系を構築していますので、1千万円を超える報酬を得る所員がたくさん出る仕組みに なっています。

SKIPでは、オープンブックマネジメントを行うに当たり、経済センサス国税庁統計厚労省統計などの各種政府統計から得られる特許業界の平均的な事業構造を分析して、業界平均を上回る 経営指標を叩き出せるように料金体系、報酬体系などを工夫し、オフィス賃料、その他経費(通信費、交際費、交通 費、出張旅費、送金手数料、消耗品費など)の節約に取り組んでいます。

なお、SKIPの方で現在ベンチマーク対象としている特許業界の業界平均の数値は以下のとおりです。

特許事務所  平均売上      1億5000万円
         平均付加価値      7500万円
         平均営業利益      4500万円(個人事業の場合の所長の年収)
         平均所員数            9名
         所員一人あたり売上  1600万円
         所員一人 付加価値   790万円
         所員一人あたり年収   440万円(個人事業の場合の所長以外のメンバーの年収)

特許事務所が、サムライ業の中では儲かるビジネスモデルであることがよく分かります。もっとも、一人あたり売上および 一人あたり付加価値では、クライアントである大手製造業(社員1000人以上)の正社員(一人あたり売上7316万円、一人あたり付加価値1917万円)の 皆様よりも低い・・・のが現実です。なお、製造業の中でも最強なのが大手化学工業(社員1000人以上) の正社員(一人あたり売上8197万円、一人あたり付加価値3583万円)です。このようなデータからも、日本経済を支える主役は、大手製造業であることは明らかです。特許事務所は、大手製造業の活躍をサポートする脇役に過ぎません。

2016年版 中小企業白書 中小企業の生産性分析 より引用

2016年版 中小企業白書 中小企業の生産性分析 より引用

また、特許事務所の所員は福利厚生&年金&退職金が貧弱であるため、特許事務所で年収1000万円もらうのは、大手製造業で年収700万円もらうのと同じくらいの実質価値しかないと考えられています。そ う考えると、やはり特許事務所で働くよりも、業績の良い大手製造業で正社員をするほうが有利だと思います。

大手製造業の正社員に一人あたり売上、一人あたり付加価値(すなわち労働生産性)で対抗できる専門職はありません。例えば、高齢化社会で儲かっていそうな医療業界でも一人あたり売上1000万円、一人あたり付加価値500万円で大手製造業の正社員には到底叶いません。また、サムライ業で最 強の特許業界でも上記のとおり一人あたり売上1600万円、一人あたり付加価値790万円に過ぎません。そして、専門職で最強の経営コンサルタントでも、一人あたり売上5000万円、一人あたり付加価値1550万円なので大手製造業の正社員には遠く及びません。

そのため、ご子息に理系の才能があるのであれば、東大などの一流大学で工学修士などを取得させて大手製造業で研究者・技術者になって出世を目指させるのが最強です。しかし、若いうちに社内の派閥争いなどに負けて出世コースからドロップアウトしたり、実験が下手くそで研究所で使い物にならないことがわかった場合には、マッキンゼー・ア クセンチュア・ボスコンなどの大手経営コンサルティングファームに行って経営コンサルタントになるのが次善の策だと思います。そして、経営コンサルタントになれるほどの人間力・営業力が無いのであれば、しょうがなく特許事 務所に転職して弁理士にでもなる・・・というくらいの位置づけにすべきなのが弁理士という職業です。大手の製造業に無事に就職できて研究者・技術者として活躍中の人が人生を棒に振ってまで目指すべき仕事では決してありません(どうしても知財の仕事に興味があってやりたい場合には、特許事務所よりも企業の知財部に異動したほうがよいと思います)。

話が少し脱線しましたが、日本の特許事務所のコスト構造はおおまかに以下のような感じになっています。
         
特許事務所(個人事業)の平均コスト構造
         売上                 100.0%
         総費用                 70.0%
         総費用のうち給与等         23.5% 
         総費用のうちオフィス賃料      7.0%
         総費用のうち減価償却費       1.3%
         総費用のうち租税公課        4.2%
         総費用のうち外注翻訳費       9.2%
         総費用のうち支払利息        0.0%
         その他経費              22.6%
         設備投資(有形)            2.7%
         設備投資(無形)            0.0%  
         営業利益                30.0%

法人化していない特許事務所の所長の平均年収は、約4500万円(売上の30.0%)である。
法人化していない特許事務所の所員の平均年収(福利厚生込)は、約440万円である。
法人化していない特許事務所は、平均してオフィス賃料として月88万円(売上の7.0%)を支払っている。
法人化していない特許事務所は、平均してその他経費として月282万円(売上の22.6%)を支払っている。
法人化していない特許事務所は、平均して外注翻訳費として月115万円(売上の9.2%)を支払っている。

つまり、多くの特許事務所の所長の発想は「売上の1/3は俺様のものであり、所員共には世間の平均年収(日本人の平均年収である約400万円)より多めになるように報酬を与えておけば充分だ。あんまり沢山報酬を取りすぎて税金払うのも馬鹿らしいから、事務所の経費をガンガン使って、豪華なオフィスに入居して、ゴルフに行って、ベンツ買って、銀座で飲み歩いて、愛人つくるぞー。」という感じであることがよく分かります。


特許業務法人(所長の家計と事務所の会計が別)の平均コスト構造
         売上                  100.0%
         総費用                 87.0%
         総費用のうち給与等          44.0% 
         総費用のうちオフィス賃料       6.0%
         総費用のうち減価償却費       0.8%
         総費用のうち租税公課         1.7%
         総費用のうち外注翻訳費       9.2%
         総費用のうち支払利息         0.2%
         その他経費              25.0%
         設備投資(有形)            0.3%
         設備投資(無形)            0.0%  
         営業利益                13.0%

特許業務法人の平均営業利益は、約1950万円(売上の13.0%)である。
特許業務法人の所員の平均年収(福利厚生込)は、約733万円である。
特許業務法人は、平均してオフィス賃料として月75万円(売上の6.0%)を支 払っている。
特許業務法人は、平均してその他経費として月311万円(売上の25.0%)を支払っている。
特許業務法人は、平均して外注翻訳費として月115万円(売上の9.2%)を支払っている。

上記の通り、法人化している事務所は、個人事業の事務所よりも合理的で透明な経営をしている可能性が高いと思われます。なお、特許業務法人の所員の平均年収が個人事業の場合よりも高くなっているのは、個人事業では営業利益に含まれていた所長の役員報酬も法人では給与等に含まれているからだと思われます。また、その他経費には、所長の飲み食い、接待交際費、半分遊びの海外出張、愛人へのお手当などの費用が含まれていると思われます。

一方、SKIPでは、以下の様なコスト構造になっています。

SK特許業務法人のコスト構造(2016年度実績)


◆2016年の決算(法人事業)で黒字化達成(弊所顧問 浅田会計事務所が本決算を作成)

売上高 約2億6,208万円 (前年比 117.3%)

当期純利益(税引前) 約2,059万円 (前年比 111.3%)

純利益率(税引前) 約7.8% (通常は10%以上で優良)

当期純利益(税引後) 約1,437万円

手元現預金 約5,842万円€ 月商 約2.6月分 (通常は月商3月分以上で優良)

有利子負債 ゼロ

経営陣等からの借入金 ゼロ

経営陣等への貸付金 ゼロ

経営陣の親族・愛人への報酬 ゼロ

不良債権(請求書発行(月末締後)3ヶ月超の売掛金)額 約880万円(不良債権比率 約3.3%) (通常は3%以下で優良)

CCC(キャッシュコンバージョンサイクル) 約ゼロ月 (通常はゼロ~マイナスであれば優良)

自己資本比率 約47.7% (通常は50%以上で優良)

ROA 約9.6% (通常は10%以上で優良)

ROE 約20.2% (通常は15%以上で優良)


◆SK特許業務法人の売上構造(管理会計 2016年度実績)

国内・内外:約1億8,571万円 (前年比 121.2%)

外内:約7,637万円 (前年比 108.8%)

 

◆2016年の年収実績(ハイブリッド報酬の額面:通年・フルタイムで働いた所員あたり=パート・アルバイト・途中入退所除く)

アソシエイト弁理士・特許技術者 約794万円(平均勤続年数 3年)

事務開発部門 約517万円(平均勤続年数 3年)

 

◆2016年の人件費

給与・法定福利費・外注委託費の合計 約2億1,945万円 (前年比 119.7%)

労働分配率 約83.7% (全産業の労働分配率の平均は約72.3%

 

◆SK特許業務法人のコスト構造(管理会計 2016年度実績 代表的なコストのみ抜粋)

オフィスコスト(賃借料+水光熱費) 約3.3%

接待交際費 約0.6%

旅費交通費 約0.1%

このように、SKIPでは、特許業界の平均に比べても、オフィス賃料、接待交際費、旅費交通費を低く抑えることができ、充分な法人利益を出すことができ、所員にも多くの報酬を支給することができています。今後も、豪華オフィス、麻雀・カラオケ・ゴルフ・キャバクラ接待、半分遊びの海外出張などの無駄なコストを低く押さえ、クライアントに安くて良質なサービスを提供してまいります。

 

◆浅田会計のコメント

2016年は、売上は、前年比17.3%増で約2億6,208万千円となりました。4月ぐらいまでは前年同程度のペースで、それ以降は月2千万円を超えるペースになり、特に国内クライアントの案件が安定していたように思います。手元現預金は、前年末に比べて約2,088万円増加しています。

 

SKIPが、サービス業の呪縛を乗り越え、さらに労働生産性を高めて所員の年収を増やすための経営戦略

サービス業の生産性が低い原因は下記の3要因。

〔1〕同時性

〔2〕不可分性

〔3〕消失

この3要因には、【海外の企業と国際競争しなくて済む(つうか、下手したら、県外や市外の企業とも競争しなくて済む)ので、ぬるま湯に浸かっていられる】というメリットもある。そのかわりに、労働生産性を高めることができないという十字架(ジレンマ)を背負うことになる。いいのか、わるいのか。

 

2016年版 中小企業白書 中小企業の生産性分析 より引用

 

その証拠に、飲食サービス業や医療,福祉業、宿泊業における労働生産性は平均が低いだけでなく、【企業間の水準のばらつきも小さい】ことがわかる。 つまり、経営者の経営のうまい、下手によってほとんど業績に差が出ない・・・(医療福祉は、料金が公定価格に固定されているのもあるが・・・)。

 

一方、専門技術サービス業(特許事務所はココ)は、労働生産性の平均が高いだけでなく、【企業間の水準のばらつきも大きい】ことがわかる。 つまり、経営者の経営のうまい、下手によって大きな業績差が出る・・・ 上記の同時性、不可分性、消失の3要件は変わらないはずなのだが・・・

 

なぜかと考えてみたが・・・ おそらく、受注→作成→納品までのタイムスパンが効いている。

 

飲食サービス業や医療,福祉業、宿泊業では、受注→納品までのタイムスパンが、わずか数分~最大でも1日くらい。なので、生産活動を平準化することができず、単位時間あたりの生産効率を高めても(サービスを作り置きできないので)しょうがない。

 

一方、専門技術サービス業(特許事務所はココ)は、受注→納品までのタイムスパンが、少なくても数日~ながければ数ヶ月くらい。なので、受注してから納品までの間の作業スケジュールを調整すると、生産活動を平準化することができる。そのため、単位時間あたりの生産効率を高めると、もろに売上+粗利が増加して労働生産性が高まる(ただし、作りおきまでは無理・・・)。

 

そのため、専門技術サービス業の中でも、受注→納品までのタイムスパンが、1~2ヶ月程度(明細書作成+OA応答)と比較的長めな特許事務所の場合には、ITを活用して、各担当者の工数をうまく平準化して、さらにルーチン業務を自動化して単位時間あたりの生産効率を高めると、もろに売上+粗利が増加して労働生産性が高まる。

 

2016年版 中小企業白書 中小企業の生産性分析 より引用

 

市場の寡占は、めちゃくちゃ労働生産性に効いてくる。上位3分類の、不動産業、金融・保険、インフラは、いずれも寡占化が進んでいる業界。また、専門技術サービスでは、大規模化もある程度は効いてくる。

 

また、専門技術サービス業(特許事務所はココ)は、飲食サービス業や医療,福祉業、宿泊業などに比べれば、大規模化による労働生産性の向上効果が少しだけ大きい。とはいえ、そんなには、大規模化は労働生産性の向上には効いてこない。やはり、ITを活用して、各担当者の工数をうまく平準化して、さらにルーチン業務を自動化して単位時間あたりの生産効率を高めることのほうがはるかに重要。

 

現在、特許業界は、特許事務所の数が減少傾向にあり、寡占化が進みつつある。これは、明らかに、労働生産性を高めるチャンスである。 なので、SKIPが、さらに労働生産性を高めるには、受注→納品までのタイムスパンが、1~2ヶ月程度(明細書作成+OA応答)と比較的長めな特性を活かして、ITを活用して、各担当者の工数をうまく平準化して、さらにルーチン業務を自動化して単位時間あたりの生産効率を高めることに加えて、日本の特許業界でトップ50に入るくらいまで大規模化して、マーケットの寡占化の果実を享受しないといけない。

 

SKIPのオープンブックマネジメントの参考書籍



オープンブック・マネジメント 経営数字の共有がプロフェッショナルを育てる

オープンブック・マネジメントとは、従業員に会計帳簿や財務諸表などの経営情報を公開し、効率的かつ効果的に企業を経営する手法を指す。本書はそのオープンブック・マネジメントの理論と実践を記した解説書。

情報を公開し、共有し、成功に伴う報酬を与えることによって、従業員にはオーナーシップが芽生え、経営者の視点 に立って思考し、行動するようになるという。単なる“雇われ者”から、力を合わせて会社全体の利益を追求しよう とする“ビジネスプロフェッショナル”に変わっていくと説く。

オープンブック・マネジメントが必要になってきた背景には、よりスピーディーになり、競争が激しくなってきた市場や経済の変化がある。本書はまず、統率的、指示管理型のこれまでの経営スタイルではこうした変化に対応できな いことを説明する。

続いて、実際にオープンブック・マネジメントに取り組む企業の実例を交えながら、具体的な導入方法や進め方を示す。オープンブック・マネジメントの先駆的企業である米スプリングフィールド・リマニュファクチャリング・コーポレーションの事例を中心に、情報の公開方法、財務情報を理解するための研修内容、報酬体系のあり方などを説明する。(AMAZONの書籍紹介ページより引用)



その仕事は利益につながっていますか?―経営数字の「見える化」が社員を変える

「今世紀ひとりのビジネスマンが起こした最も過激な行動についての輝かしいエピソード。この本を読んでしまった あなたは、もう古い方法でビジネス経営ができない。」  ポール・ ホーケン  Amazon.com エディトリアルレビューより

アメリカで30万部以上売れ、不況下でも揺るがない会社経営手法として語り継がれている、まさにバイブルの日本語版! 現に米国ビジネススクールでは、教科書として使用され、またフェデラル・エクスプレス、モービル・ガソリンなど強い会社はこの本から学んだノーハウを少な くともひとつは取り入れていると言われている。

本書が教えてくれるのは、経営数字のトランスパランシー、上司と部下の理想的関係、社員のやる気と創造力の育て方、絶対にレイオフしなくてすむマネジメントばかりでなく、「なぜ私たちは仕事をするのか」という根源的な問題に対する説得力ある答えである。あくまでも数字にこだわった著者が、ビジネスの一側面として強調する部下、部下 の家族、社会、そして次世代に対する利他主義な態度は、感動なくして読めない。(AMAZONの書籍紹介ページ より引用)



隠すな!―オープン経営で人は育つ

何事も隠さず、オープンにする組織を作り、意欲のある個人に仕事を任せることが、社員が生き生きと働く活気のある会社になる条件。「オープン」を合言葉に構造改革を行ってきたミスミ創業社長が経営哲学を語る。 (AMAZONの書籍紹介ページ より引用)



日本で最高のサラリーを稼ぐ男たちの仕事術―必要なのは「この考え方」。それだけでいい!

株式会社ミスミの創業者である田口弘氏の著書。会社の仕組みをとことん考えている。成果主義というよりも、完全に個人事業主の集まりという感じだから、数千万円から一億円もの給与を得る高給の社員がたくさん出る。会社で身につけたものはすべてその人の財産だから、会社で使おうと退社し他所で使おうとまったく制約はないという突き放したような考え方はとても潔い。給与も成長も地位も青天井にしているという。また、多く失敗した人に投資するというのにも共感した。失敗しないとは何もやっていないことだ。多くの失敗を乗り越えている人ほど成長している。 (AMAZONのブックレビュー より引用)



TOCスループット会計

本書は、トム・コーベットの名著「Throughput Accounting」の翻訳である。なぜ、このように翻訳が遅れたか定かではないが、本来、4-5年前に、翻訳、出版されているべき本であった。翻訳が遅れたこと で、ここ数年、著者のトム・コーベットも苛立っていた。また、翻訳が出ないので、待ちきれない日本の読者の多くは、同書の原書に挑戦した。なぜなら、「スループット会計」は、「TOCの基盤中の基盤の概念」であるからである。ようやく、この度、本書が翻訳、出版されたことで、本邦でのTOCの正しい理解が進み、その結果、TOCの一層の普及が期待される。誠に喜ばしいことである。本書により、経営者を含む多くの方々が、一日も早く「原価計算」や「ABC」の「呪縛」から解放され、多くの企業が、自ら「自らの利益を損なっている」ことに気づいて欲し いと思う。佐々木俊雄氏の訳文は、同氏の「TOCの深い理解、正しい理解」を反映し、「さすが」と唸るほど平易 で読みやすい。早い機会に一読されることをお勧めする。(AMAZONのブックレビュー より引用)



ゴールドラット博士のコストに縛られるな! 利益を最大化するTOC意思決定プロセス

著者のゴールドラット博士は『ゴール』シリーズ4冊の著作で有名であるが、『ゴール』同様に1990年に書かれた原書の日本語訳をこれまで許可して来なかったのは、TOC(制約理論)を日本人が容易に会得することにより、 日本の競争力が強くなり過ぎることを懸念した当時の時代背景があってのことである。全編を通じて、コスト会計が導き出す考え方や評価の仕方が、我々の行動を規制し、それが全体最適を阻害しており、企業のゴールである「儲けること」に結びついていないことを指摘している。一方、スループット会計を採用することにより、経理の専門家でなくても直感的に正しい意思決定が出来、現場と経営を繋ぐことが出来るとしているが、スループットを科学的な 「どんぶり勘定」と表現しているのは大変興味深い。組織の目標を定め、その目標に向かって組織の構成員を動かす為には、正しい評価尺度を示す必要があるが、コスト会計を使っていてはそれが難しく、スループット会計の考え方を活用し、スループットを増大し、在庫を減らし、業務費用(間接コスト)を削減することによって生み出すキャッ シュを極大化させることが出来ると説いている本書は、業界を問わず広くビジネスマンの参考となるものである (AMAZONのブックレビュー より引用)

SKIPでは、このような形でオープンブックマネジメントを導入することによって、経営陣による不当な搾取・公私混同による乱脈経営を事前に抑止する仕組みを導入しています。その結果、経営陣の見栄に基づく無駄な経費の支出を防ぐことができ、経営陣の公私混同による無駄な経費の増大も防ぐことができています。また、事務所に対して利益をもたらすことのできない、いわゆる「ぶら下がり所員」および事務所経営の役にたたず却って若手所員の仕事のじゃまばかりする「お飾り役員」の発生を防ぐことができています。

その結果、SKIPでは、無駄な固定費を極限まで圧縮した上で、十分な変動費を確保することによって、クライア ントへ請求する金額は通常よりも30%以上安くしているにもかかわらず、所員には特許業界の平均水準よりもかなり優遇された報酬を支払うことができています。そのため、所員の退職がほとんどなく、人材の安定雇用によって所員の個人的なスキルが継続的に向上し、クライアントに安定したサービスを継続的に提供できています。

なお、SKIPでは、戦略レベルでは「オープンブックマネジメント」を採用していますが、戦術レベルでは京セラ の「アメーバ経営」を採用しています。



稲盛和夫の実学―経営と会計

本の帯に「会計がわからんで経営ができるか!」と印刷されている。

会計というとつい「勘定が合えばそれで良い」「会計は専門に勉強した特定の者にしか理解できない」という感覚に とらわれてしまう。特に経営者は「利益追求=売上追求」と考えてしまい、会計をおざなりにしてしまいがちなのではないだろうか。そこを著者は自身の経験からなる「経営学」と「会計学」を結びつけてわかりやすく説明してい る。

経営に役立つ会計とはどうあるべきか。事業を安定軌道に乗せようと思うのなら、数字に明るく、しかも「安定性」を持続する会計でなくてはならない。安定は、「儲け」のなかから出てくるということも覚えておく必要がある。 「儲け」るためにはどうすればいいのか。

その答えを導き出した著者が「なぜ」という言葉に徹底的にこだわり、追求する人だということが、この本を読み進めていくうちによくわかってくる。「簿外処理は一切許さない」「ディスクロージャーを徹底する」という一見当たり前の議論ながら、そこはさすがカリスマ性に富んだ著者。具体例を交えての論述には説得力がある。 (AMAZONの書籍紹介ページより引用)

つまり、SKIPでは、一人ひとりのメンバーの毎日の売上がリアルタイムで集計されて、今月の各メンバーの報酬 がボタンひとつで全員が見えるシステムを構築して、アメーバ経営を実現しています。

SKIPの名物になった「外国出願費用を30%以上削減する方法」も、SKIPの奥野彰彦 代表弁理士が長年の自分勝手な歪んだでたらめな経営戦略の独学の結果、このオープンブックマネジメントという特殊な経営方法を採用したおかげて実現できていると考えております。